A nyári főszezonban hétről hétre kerül bele a Wizz Air a hírekbe, legtöbbször inkább negatív kontextusban. Megkérdeztük a légitársaság kommunikációs illetékesét, hogyan élik meg és hogyan kezelik a mindennapi kríziseket, mi a kríziskommunikációs megközelítésük. Interjú Radó Andrással, a Wizz Air vállalati kommunikációs menedzserével.  

Szerencsétlen egybeesés lenne a több különböző Wizz Air nevéhez kötődő „botrány”, vagy áll a háttérben valamilyen átszervezési, folyamat-jellegű kihívás?

Ezek, az elmúlt időszakban a sajtó által felkapott események elszigetelt esetek és semmilyen átszervezési, folyamat-jellegű oka nincs. Naponta átlagosan 500-nál is több járatunk van, több mint 100 000 utast szállítunk – nyáron ez a szám még magasabb – ám járataink túlnyomó többsége pontosan, és minden zavar nélkül száll le. Tavalyi üzleti évünkben járataink 0.2%-át kellett csak törölnünk – jelentős részüket a nem megfelelő időjárási körülmények miatt. Nem szabad az elmúlt pár esetből messzemenő következtetéseket levonni az üzemelésünkre.

A megnövekedett nyári forgalom pedig természetesen gyorsabban a felszínre hozza ezeket a problémákat. Az utasok se szeretnek a repülőtéren ülni ahelyett, hogy a tengerparton barnulnának...

A közvélemény a nyári főszezonokban szinte fel van készülve arra, hogy utaztatással, turizmussal kapcsolatos problémáktól hangos a média. Utazási irodák csődjei, külföldön rekedő turisták, váratlanul elmaradó utak, túlfoglalt repülőjáratok mellé most megérkeztek a máshová érkező repülők, a túlterhelés miatt itthon, vagy kint hagyott csomagok. Most csak a légiközlekedést tekintve ennyire nehézzé vált megszervezni a szezonálisan megnövekvő utasszámot?  

Az iparág sok szereplője – repülőterek, légiirányítás, földi kiszolgáló személyzet – komoly infrastrukturális és erőforrás gondokkal küzd. A 20-30 éve épített repülőterek – Európa-szerte – nem alkalmasak a mai utasszám kezelésére, a megváltozott utazási szokások kielégítésére. Az európai légiirányítás szétszabdalt, nemzeti hatáskörben van, kevés a légiirányító, így nehéz kezelni a megnövekedett forgalmat. A nyári csúcsszezonban rendszeresek a légiirányítás korlátozott kapacitása miatti késések.  A földi kiszolgáló cégek is kapacitásgondokkal küzdenek, ám ezek a problémák az iparág összes szereplőjét hasonlóan érintik, hiszen minden légitársaság ugyanabban a légtérben repül, ugyanazok a jogszabályok vonatkoznak rájuk, ugyanazokkal a földi kiszolgáló partnerekkel tudnak dolgozni. A megnövekedett nyári forgalom pedig természetesen gyorsabban a felszínre hozza ezeket a problémákat. Az utasok se szeretnek a repülőtéren ülni ahelyett, hogy a tengerparton barnulnának...

Tartja magát az elképzelés, hogy a fapados társaságoknál „belefér” a költségvetésbe, ha az utasok egy részét kompenzálni kell, ezért szisztematikusan túlterhelik a kapacitást, mondván, inkább legyen meg a maximális kihasználtság és valamennyi kártérítés, semmint üresen maradjon egy-két ülőhely. Aki olcsón akar utazni, vállalja a kockázatát annak, hogy a szolgáltatás színvonala sokszor elmarad a minimálisan elvárttól is? De, ami engem jobban érdekel, szokott lenni cégen belül vita, hogy a reputáció megőrzésének milyen súlya, szerepe van a rendszerbe kódolt fogyasztói elégedetlenséggel szemben? Milyen érvek csapnak össze a gazdasági és a public relations szakértők között?

A big data/historikus tapasztalatok alapján engedélyezett túlfoglalás iparág-szerte bevett gyakorlat, nem csak a diszkont légitársaságok használják (inkább így hívjuk őket, mint fapadosnak). A diszkont légitársaságok csak az üzleti modelljük hatékonyságában térnek el a „hagyományos” repülőtársaságoktól. Ahogy korábban említettem, ugyanazok a jogszabályok vonatkoznak rájuk, sőt a Wizz Air például sokkal fiatalabb flottával rendelkezik (átlagosan 4,7 évesek a gépeink), mint több más nemzeti légitársaság. Ez azt is jelenti, hogy a legmodernebb gépekkel repülünk, és fiatal, elhivatott és kedves személyzetünk valóban magas minőségű fedélzeti szolgáltatást nyújt. Büszkék vagyunk a magas minőségű szolgáltatásunkra, ezért „fáj” nekünk is különösen, amikor partnereink nem megfelelő módon bánnak utasainkkal. A bevétel nem minden, fontos, hogy az utasok szeressék a légitársaságot, hosszú távon (nem az út hosszára gondolok) is szívesen repüljenek velünk, ezért döntéseinknél kellő súllyal vesszük figyelembe az elégedettségi felmérések adatait, és folyamatosan igyekszünk kellő egyensúlyt találni.

Mi a kríziskommunikációs megközelítésetek? Minden esetre egyenként reagáltok, egyedi kezelést kap minden médiába kerülő sztori, vagy vannak krízis prototípusok, mint például a késések, el nem vitt, vagy máshova vitt utasokra vonatkozó sablonok?

Mint a legtöbb iparágban, itt is vannak típus esetek, de minden egyes megkeresést, ügyet egyenként kezelünk, hiszen minden eset más és más. Mindig van valami olyan, amitől különbözik egy korábbi hasonló esettől.

A krízisek közül magától értetődően kiemelkednek a kormányzati, hatósági megszólalások, amelyek olykor miniszteri szintről is sújtják a Wizz Airt. Láttok valamilyen tendenciózus magatartást politikai részről a támadások mögött? Lehet-e készülni ezekre public affairs vonalon, vagy ti is mindig a rádióból / internetről értesültök ezekről?

Folyamatban lévő ügyekről nem szoktunk nyilatkozni, de állunk a független szakmai vizsgálatok elébe.

Mekkora kihívást jelent a belső kommunikáció a Wizz Airnél? A botrányok visszhangja legtöbbször a dolgozókon csapódik le, közvetlenül ők találkoznak a fogyasztókkal, és nyilván a munkatársak kedélyét is borzolják a kedvezőtlen híradások. Mi a stratégiátok a dolgozói lojalitás megőrzésére? Milyen lépéseket lehet tenni?

A Wizz Airnél a nyitott és őszinte kommunikációban hiszünk. 44 ország 147 úti céljára repülünk, 14 országban található 25 bázisunkról. Mivel ezek az ügyek általában nemzeti szinten megállnak (a bolgár hírek nem nagyon jutnak el Magyarországra és fordítva), igyekszünk helyi szinten kezelni ezeket az ügyeket. A hajózó személyzet (ismertebb nevén pilóták, stewardessek és stewardok) tudják, hogy mennyire ki vagyunk szolgáltatva a tőlünk független dolgoknak és mindent megtesznek, hogy rajtuk ne múljon semmi, hogy időben elindulhassanak, és épségben, pontosan megérkezzenek a célállomásra.

Váradi József emblematikus vezetője a cégnek, aki jó párszor hajlandó megszólalni a necces, kevés pozitív kimenettel kecsegtető ügyekben is, legutóbb is nyilatkozott a hatósági vizsgálattal kapcsolatban. Mi a Wizz Air stratégiája az „executive”, vezetői kommunikációval kapcsolatban? Általában azt szoktuk gondolni, hogy a vezért védeni kell a negatív ügyekben, nem szabad őt használni, elkoptatni, ha csak egy mód van rá. Mennyire tervezett és mennyire intuitív jellegű az ő szerepeltetése?

Egyedi eseteket csak nagyon ritkán kommentálunk, és akkor is igyekszünk kontextusba helyezni a történteket, hogy az olvasók, rádió hallgatók, TV nézők jobban megért(hes)sék az iparág működési logikáját, a kihívásokat, melyekkel nap mint nap szembe kell néznie az iparág összes szereplőjének. A Wizz Air mára már egy európai színtéren is megkerülhetetlen légitársaság lett a 114 repülőgépével. Piaci értékünk magasabb, mint más, nálunk háromszor nagyobb légitársaságé, az elmúlt 15 évben folyamatosan kétszámjegyű fejlődést tudhatunk magunk mögött. Váradi úr ennek a sikertörténetnek a megálmodója és számos nemzetközi szakemberrel együtt a vezetője, hiteles, nemzetközileg is elismert szakember. Úgy hisszük, hogy az ő szereplése, az ő szakmai nyilatkozatai mind az újságíróknak, mind az olvasóknak/utasoknak segítenek megérteni a háttérben húzódó jelenségeket, szűk keresztmetszeteket, okokat. Az elmúlt 15 évben többek között a Wizz Airnek köszönhetően négyszeresére nőtt a régiónkban repülőgéppel utazók száma, és így a lakosság 18-20%-a repült már legalább egyszer életében. Bár a légiközlekedés ma már tömegközlekedés – tavaly 4,3 milliárd ember repült a földön – sokaknak továbbra is csak ritkán adatik meg a repülés élménye. Váradi úr hiteles szakmai nyilatkozataival azt szeretnénk elérni, hogy még több emberhez eljussanak az üzeneteink. Nincs ma nála az európai repülőiparágban nagyobb szakmai hitellel rendelkező szereplő.